Netwerksubsidie

  • Efficiëntere en doelmatigere uitvoering
  • Vermindering administratieve lasten
  • Meer (politieke) legitimatie van het project
  • Afhankelijkheid penvoerder
  • Weinig grip op de interne verhouding tussen deelnemers
  • Deelnemers zijn erg van elkaar afhankelijk

Verantwoording en sturing


Bij financieren in netwerken en bij de netwerksubsidie spelen vaak verantwoordings- en sturingsvraagstukken. Dat heeft verschillende oorzaken:

  1. Bij netwerkend werken en financieren in netwerken komt de overheidsorganisatie in een andere rol terecht dan in een klassieke, hiërarchische geldgever-geldnemer-relatie. De overheidsorganisatie sluit aan, is partner, facilitator, medeonderhandelaar. Een ontwikkeling heeft zich voorgedaan waarbij de overheid zich horizontaler is gaan verhouden tot de markt en de gemeenschap. Dit roept vragen op over de positie van de overheidsorganisatie in verantwoordings- en sturingsrelaties. Is het nog steeds zo dat wie betaalt, bepaalt? En wat geldt als er meerdere organisaties betalen, of als andere organisaties veel meer betalen dan de betreffende overheidsorganisatie? En wie moet eigenlijk verantwoording afleggen aan wie in het netwerk, en over wat?

  2. Bij netwerkend werken is op verschillende manieren sprake van verandering. Partijen moeten op verschillende momenten kunnen aansluiten en er moet ruimte zijn om tijdens het traject mee te bewegen met een veranderend maatschappelijk veld. De dynamiek van het netwerk vraagt om een flexibele invulling van de subsidie. Door aan de voorkant waar mogelijk ruimte open te laten, is het meer mogelijk om tijdens het proces in te spelen op veranderingen. Door ruimere kaders te stellen, komt er meer ruimte voor het netwerk, zo is de gedachte.

In de praktijk blijkt er vaak een spanning te bestaan tussen enerzijds de controle- en sturingsbehoefte van de overheidsorganisatie en de publieke en politieke verantwoordelijkheid die zij heeft, en anderzijds de hierboven beschreven vraag om meer los te laten als overheidsorganisatie en om meer ruimte te bieden voor flexibiliteit in netwerken en projecten.

Veelgehoord is dat de geldende (of gebruikelijke) procedures en werkwijzen het niet mogelijk maken om ‘netwerkend te werken’, of althans daarmee op gespannen voet staan. Binnen de huidige regels (van het subsidierecht) is echter veel meer mogelijk dan in de praktijk wordt gedacht en wordt toegepast. Dit heeft ermee te maken dat de organisatie snel in een kramp schiet als er onbekende risico’s worden gelopen. Die risico’s kunnen zowel financieel zijn als zien op (politiek-bestuurlijke) verantwoordelijkheid. Probleem lijkt niet zozeer de algemene subsidieregels te zijn, maar de werkprocessen en werkvormen die hiermee vergroeid zijn geraakt en moeilijk te veranderen zijn, zo constateert het NSOB.

Hieronder wordt nader ingegaan op (de verhouding tussen) verantwoording, sturing en gelijkwaardigheid en op de keuze voor maatwerk of standaarden en worden praktische handvatten geboden voor het vormgeven van sturing en verantwoording bij netwerksubsidie in de praktijk.

Er wordt sowieso geadviseerd vroeg in het proces juridische en financiële adviseurs te betrekken bij het verstrekken van een netwerksubsidie. Op die manier wordt het risico beperkt dat wordt uitgegaan van onjuiste informatie, randvoorwaarden en kaders. Zo kan worden voorkomen dat er later in het proces vanwege tijdsdruk en potentiële imagoschade weinig bewegingsruimte wordt ervaren.


Verantwoording, sturing en gelijkwaardigheid

Verhouding verantwoording en sturing

Als een overheidsorganisatie netwerken of projecten financiert, wil zij graag (enige) zeggenschap hebben over wat er met dat geld gebeurt. Die zeggenschap kent vele verschillende vormen en intensiteiten. Een overheidsorganisatie kan ervoor kiezen veel te sturen, maar kan ook besluiten dat zij (beleids)keuzes overlaat aan het netwerk (de netwerkpartners zijn eigenaar van het project). Tevens kan ervoor worden gekozen vooraf richting te bepalen of meer gedurende het project bij te sturen, of alleen er iets in het project dreigt mis te gaan (incidenteel).

De wens tot veel of weinig sturing(smogelijkheden) heeft gevolgen voor de inrichting van en eisen aan de verantwoording en controle zoals vast te leggen in subsidieregeling, - beschikking of overeenkomst. In algemene zin geldt namelijk dat zonder verantwoording en controlemogelijkheden het moeilijk is te sturen: als de overheidsorganisatie weinig weet van de stand van zaken in het netwerk, is het niet goed in te schatten of er moet worden (bij)gestuurd en zo ja, in welke richting. Verantwoording, controle en sturing zijn met elkaar vervlochten. Bijvoorbeeld, als een overheidsorganisatie van tevoren duidelijke kaders stelt en een richtinggevend subsidieverleningsbesluit neemt, geeft zij vooraf veel sturing en is het mogelijk achteraf, op basis van dat besluit, goed te controleren (en geld terug te vorderen, mocht dat nodig zijn). Een ander voorbeeld: als een overheidsorganisatie vooraf veel open wilt laten, maar gedurende het project wil kunnen bijsturen, zal tussentijdse verantwoording daartoe mogelijkheden bieden.

Sturing

Soms heeft het begrip sturing een negatieve lading: de ‘sturende overheid’ heeft geen oog voor het maatschappelijk veld, wil top down alles besluiten en gaat niet het gesprek aan met partners in het netwerk. Hier wordt de term sturing positiever ingezet. Sturing betekent niet dat de overheidsorganisatie ‘aan het stuur zit’ en de richting van het project in haar eentje bepaalt, maar wel dat zij (voldoende) zeggenschap houdt over wat er met publieke gelden gebeurt en de mogelijkheid heeft om invloed uit te oefenen op de richting van het project.

Bij effectieve sturing is essentieel dat de overheidsorganisatie een eigen, duidelijke politieke ambitie heeft. Vanuit haar eigen ambities kan de overheidsorganisatie herkenbaar een positie innemen ten aanzien van de initiatieven van anderen. Het is daarom belangrijk dat er goed wordt nagedacht over eigen ambities en hoe deze zich verhouden tot mogelijke initiatieven, netwerken en projecten. Daarbij moet ook worden stilgestaan bij zogenaamde voorvragen: is er wel een daadwerkelijk probleem/maatschappelijk vraagstuk? En wat is de rol van de overheidsorganisatie daarin? Kan het probleem mogelijk ook worden opgelost door private partijen? Een goed doordachte, expliciete en bewust gekozen eigen ambitie geeft veel handvatten bij contact met andere partijen. De uitdaging is om ambities en doelen zo te formuleren dat er enerzijds ruimte bestaat voor dynamiek en dat zij niet (te) snel botsen met ambities en plannen van anderen. Verder moeten zij voldoende selectief zijn. Publieke middelen in de breedste zin van het woord zijn altijd schaars er zal dus altijd een afwegingsproces nodig zijn en daarbij is een goed doordachte, expliciete en bewust gekozen eigen ambitie onontbeerlijk.
 

Beperkte sturing

Er kunnen verschillende redenen zijn om te kiezen voor een beperkte sturing door de overheidsorganisatie:

  • Als een overheidsorganisatie flexibiliteit beoogt, zal zij soms voor een beperkte sturingsrol moeten kiezen. Sturing door de overheid is (ook door begrotingsregels, democratische verantwoording en interne organisatie) soms traag en rigide, in het bijzonder als de overheidsorganisatie tussentijds wil bijsturen;

  • Wanneer er in het project kleine belangen en weinig geld zijn gemoeid, kan het verstandig te kiezen voor beperkte sturing. Veel sturing kost namelijk ook veel tijd en geld en is wellicht niet zo efficiënt;

  • Als de overheidsorganisatie een gelijkwaardige verhouding tussen de overheid en de andere partners beoogt, is veel sturing soms belemmerend en schadelijk voor de vertrouwensband. Beperkte sturing kan in dat geval wenselijk zijn (zie ook onderwerp 2);

  • In sommige projecten is sturing (zeker vooraf) moeilijk, bijvoorbeeld wanneer het gaat om innovatie. De beoogde resultaten zijn nog niet duidelijk. Het is daardoor moeilijk om van begin af aan sturing te geven, dit kan zelfs averechts werken;

  • Sommige projecten verlopen zonder problemen, zijn goed uitgedacht en hebben geen bijsturing nodig, zij gaan als het ware ‘vanzelf’. Sturing door de overheidsorganisatie is dan niet nodig. Natuurlijk kan de overheidsorganisatie wel een rol hebben bij het goed ‘uitdenken’ voorafgaande aan het project; zij geeft dan vooraf voldoende sturing waardoor geen behoefte is om tussentijds (bij) te sturen.

Veel sturing

Hoewel vaak wordt gevraagd om minder sturing, kunnen er ook goede redenen zijn om als overheidsorganisatie veel te blijven sturen:

  • Als een overheidsorganisatie betrokken wil zijn bij een project en dat ook wil uitdragen naar de samenleving, is het soms goed om in een project het voortouw te nemen en veel sturingsmogelijkheden te hebben;

  • Als er in het project grote belangen spelen en er veel geld mee gemoeid is, kan het verstandig zijn te kiezen voor veel sturing. Zo houdt een overheidsorganisatie (meer) controle en is de kans kleiner dat een project ontspoort;

  • Sommige projecten zijn politiek gevoelig, bijvoorbeeld door media-aandacht of het onderwerp. Om problemen te voorkomen en het overzicht te houden, kan het in zulke gevallen beter zijn veel sturingsmogelijkheden te hebben;

  • Als een overheidsorganisatie de doelmatige besteding van de publieke gelden wil verzekeren, heeft soms behoefte aan veel sturingsmogelijkheden. De controle blijft zo in handen van de overheidsorganisatie;

  • Sommige projecten hebben veel potentie maar ook veel risico’s. Als er bijvoorbeeld veel partners met tegengestelde belangen of inzichten zijn betrokken, is de kans groot dat zich problemen voordoen. Veel sturingsmogelijkheden kunnen in dat geval wenselijk zijn.

Gelijkwaardigheid

De machtsverhouding tussen overheid en burgers of ondernemingen is al snel asymmetrisch: de overheidsorganisatie heeft de bevoegdheid eenzijdig beslissingen te nemen en beschikt over (veel) publiek geld; zij ‘betaalt en bepaalt’. Die verhouding bestaat ook in de verantwoordingsfase. Het bestuursorgaan beslist per besluit eenzijdig of de activiteiten zijn verricht en of aan alle subsidieverplichtingen is voldaan (overigens kan zij natuurlijk worden gecorrigeerd door de bestuursrechter).

Maar soms wil de overheidsorganisatie van die machtsverhouding af. Als een overheidsorganisatie deelnemer is in een netwerk, ontstaan er allerlei vragen. Eén van de eerste is of, en zo ja, hoe, een gelijkwaardige(re) relatie gecreëerd kan worden. Die gelijkwaardigheid raakt vele aspecten: de financiële inbreng, het bepalen van (beleids)doelstellingen, het uitvoeren van een project, de verantwoording, enzovoort. Over het algemeen vraagt gelijkwaardigheid om flexibiliteit en maatwerk vanuit de overheidsorganisatie. De logica en systemen van de overheidsorganisatie zijn niet meer leidend als het netwerk het uitgangspunt is.

De keuzes die de overheidsorganisatie maakt in dit kader hebben gevolgen voor hoe de verantwoording en controle van de besteding van de publieke gelden eruitziet. Een uitgebreide verantwoording kan bijvoorbeeld de asymmetrische machtsverhouding benadrukken, terwijl financiering zonder vooraf veel kaders te stellen, wat wenselijk kan zijn in het kader van het creëren van een gelijkwaardige verhouding, een uitdaging kan zijn voor een goede controle.

Een (in juridische zin) gelijkwaardige verhouding tussen een overheidsorganisatie en andere partners in een netwerk is niet altijd nodig of wenselijk. Het is daarom verstandig vooraf goed na te denken over het hoe en waarom van de gelijkwaardigere rol. De idee achter de samenwerkende overheidsorganisatie is dat door samen te werken betere resultaten sneller worden bereikt. Gelijkwaardigheid is dus geen doel op zich! In welke gevallen is een gelijkwaardige verhouding tussen overheidsorganisatie(en) en andere partners wenselijk?

  1. Als het formuleren van (beleids)doelstellingen en het bedenken van manieren waarop die doelstellingen te bereiken, kennis vereisen die binnen een overheidsorganisatie niet aanwezig zijn. Samen kunnen beleidsdoelstellingen formuleren en projecten worden geformuleerd waardoor dat doel bereikt kan worden. Daarbij moet de overheidsorganisatie zich wel steeds afvragen of zij deze informatie niet ook kan winnen binnen een meer hiërarchische relatie, bijvoorbeeld door middel van een consultatie;

  2. In een netwerk waarin de financiele bijdrage van externe partners groter is dan die van de overheidsorganisatie, roept een hiërarchische verhouding extra vragen op. Een bescheidener positie is dan wellicht op zijn plaats. Wel moet steeds worden bedacht dat het publieke karakter van overheidshandelen andere eisen stelt dan de eisen die gelden voor het handelen van private partijen. Gelijkwaardigheid is dus niet hetzelfde als gelijke regels voor het handelen van alle betrokken partijen in het netwerk.

  3. Als een overheidsorganisatie andere partners wil aantrekken om daardoor maatschappelijke betrokkenheid te creëren, kan het ook een goede keuze zijn om voor een gelijkwaardige verhouding te kiezen. In de participatiesamenleving wordt initiatief vanuit de maatschappij gewaardeerd; het risico bestaat dat dit initiatief wordt ontmoedigd door hiërarchische verhoudingen.

  4. Wanneer een overheidsorganisatie verzelfstandiging van de markt, van partners wil stimuleren (bijvoorbeeld op het gebied van cultuur), kan het goed zijn om niet het voortouw te nemen en te kiezen voor een meer gelijkwaardige relatie tussen alle partners.

Verantwoording en evaluatie(mogelijkheden)

Op grond van artikel 4:24 Awb moet een subsidieregeling eens in de vijf jaar worden geëvalueerd. Ook los van deze wettelijke verplichting is het raadzaam subsidies te evalueren. Zo kan op basis van de verkregen informatie worden besloten op dezelfde manier door te gaan met financiering of de subsidie te stoppen of op bepaalde punten te wijzigen. De inrichting van de verantwoording heeft vaak gevolgen voor de evaluatie(mogelijkheden). Het is dus goed daarbij vooraf stil te staan en evaluatiewensen mee te nemen in de vormgeving van een verantwoordingsmodel. Als bijvoorbeeld een subsidie meteen wordt vastgesteld en alleen incidenteel vragen moeten worden verantwoord, is het lastiger bij de evaluatie te onderzoeken of een subsidie-instrument zijn doel heeft bereikt. Een ander voorbeeld: als vooraf weinig sturing plaatsvindt en daardoor de doelen van de subsidie(regeling) niet duidelijk zijn, is het moeilijk te onderzoeken of de subsidie effectief was; het is dan immers onduidelijk welke doelen behaald moesten worden met de subsidie.


Maatwerk versus standaarden

Bij inzet van de netwerksubsidie en andere nieuwe publieke financieringsinstrumenten is een aantal wensen veelgehoord. De uitdaging ligt daarin dat die wensen, als het gaat om verantwoording, niet gemakkelijk tegelijkertijd kunnen worden vervuld.

Ten eerste is er de wens om als overheidsorganisatie flexibel te kunnen opereren binnen het project. Dat heeft twee redenen. Allereerst is er vaak voor een project (publiek) geld nodig, maar zijn er nog geen concrete activiteiten duidelijk waaraan dit geld zal worden besteed. Denk bijvoorbeeld aan gebiedsontwikkeling met als doel ‘de groenbeleving te bevorderen’, waarbij het nog onduidelijk is of het netwerk kiest voor het aanleggen van wandelpaden of voor het oprichten van een natuureducatiecentrum. Daarnaast is de kans dat gedurende een project veranderingen optreden groter wanneer er met verschillende partijen wordt samengewerkt, bijvoorbeeld als een partij uit het netwerk treedt of nieuwe partijen toetreden. Om deze projecten toch van de grond te krijgen, is flexibiliteit nodig.

Daarnaast blijft de wens bestaan om een doelmatige en rechtmatige besteding van publieke gelden te verzekeren en te kunnen controleren. Natuurlijk moet er ruimte zijn voor ontwikkeling en verandering in projecten, maar als blijkt dat er geen project is gerealiseerd of geen resultaten zijn bereikt en dat de geldontvangers daar ook niet voldoende inspanningen voor hebben geleverd, dan willen overheidsinstellingen hun gelden kunnen terugvorderen.

Als laatste willen overheidsinstellingen hun systeem omtrent verantwoording, monitoring, controle en sturing zo efficiënt mogelijk inrichten. De administratieve lasten met betrekking tot de financieringsrelatie moeten voor geldontvangers en overheidsinstellingen zo laag mogelijk zijn. Dat is een uitdaging als ook flexibiliteit, doelmatigheid en controleerbaarheid gewaarborgd moeten zijn. Efficiëntie vraagt om gestandaardiseerde systemen, terwijl flexibiliteit vaak beter gedijt bij maatwerk.

Standaardsystemen

Er zijn verschillende redenen om voor een standaard verantwoordingssysteem te kiezen:

  1. Een standaardsysteem is efficiënter dan maatwerk. Maatwerk vraagt veel (personele) inzet. Protocollen en systemen hebben als voordeel dat ze werk routiniseren en loskoppelen van de personen die er aan werken. Overheidsorganisaties willen hun systeem omtrent verantwoording, monitoring, controle en sturing zo efficiënt mogelijk inrichten. Dat vraagt om gestandaardiseerde systemen.

  2. Daarnaast ‘borgen’ standaardsystemen transparantie; het zijn methoden om processen traceerbaar te, wat in het kader van transparantie van groot belang kan zijn.

  3. Ten derde bevorderen standaardsystemen objectivering. Dat is van belang om willekeur te voorkomen. Zij dragen ook bij aan de rechtszekerheid van subsidieontvangers: zij weten precies wat van hen wordt verwacht bij de verantwoording.

  4. Ten slotte leiden standaardsystemen tot disciplinering: ze zorgen ervoor dat iedereen die er mee werkt zich min of meer hetzelfde gedraagt. Dat zorgt voor voorspelbaarheid van de overheid en maakt grootschalig gepland handelen mogelijk.
     

Uniform Subsidiekader (USK)

Het Uniform Subsidiekader wordt veel genoemd als het gaat om standaardsystemen bij subsidies. Het USK (officieel genoemd de Aanwijzingen voor subsidieverstrekking) heeft als doel om de regeldruk en uitvoeringslasten die subsidieregelingen veroorzaken, te beperken. Het kader beperkt de mogelijkheden voor informatievragen van het bestuursorgaan aan de subsidieaanvragers en -ontvangers in subsidieregelingen. Het is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:

  1. Proportionaliteit (zie hieronder)

  2. Sturing op prestaties en hoofdlijnen. Afrekenen op basis van prestaties en geen gedetailleerde financiële verantwoording bij kleine subsidies.

  3. Uniformering en vereenvoudiging en stroomlijnen van regels en verplichtingen ten aanzien van het financiële beheer van subsidies, beoordelingen, begrippen, berekeningen, tarieven, bevoorschotting en rapportages.

  4. Verantwoord vertrouwen en risicoacceptatie. De aandacht in de uitvoering verschuift naar de risicogebieden en –groepen, en naar de uitzonderingen. Meer eigen verantwoordelijkheid van de subsidieontvanger.

Proportionaliteit

Het USK beoogt de informatie-uitvraag aan subsidieaanvragers en –ontvangers proportioneel te laten zijn: voor grote subsidiebedragen mag meer informatie worden gevraagd dan voor kleine. Dit heeft geleid tot een indeling in drie arrangementen die, afhankelijk van het subsidiebedrag per ontvanger, elk hun eigen voorschriften kennen. Bij een lager subsidiebedrag worden minder informatieverplichtingen en verantwoordingseisen gesteld.

Hoogte subsidiebedrag

Arrangement

Tot 25.000€

Direct vaststellen of desgevraagd verantwoording over de prestatie

Vanaf 25.000€ tot 125.000€

Verantwoording over prestatie

Vanaf 125.000€

Verantwoording over kosten en prestatie


Toepassingsbereik

Decentrale overheidsorganisaties zijn niet verplicht zich te houden aan het USK. Het Rijk stimuleert wel bredere toepassing. In het USK staat daarover het volgende:

“Deze aanwijzingen kunnen andere participanten in het proces van totstandkoming en verstrekken van subsidies (zoals decentrale overheden, adviescolleges, zelfstandige bestuursorganen die geen voorschrift inzake het naleven van deze aanwijzingen van de minister hebben, organen van de publiekrechtelijke bedrijfsorganisatie en ook de Tweede Kamer) niet binden. De lasten van subsidies worden echter niet alleen veroorzaakt door het Rijk, maar ook door medeoverheden. Toepassing van het subsidiekader op alle subsidies, dus ook op die van de medeoverheden kan mogelijk tot aanzienlijke extra lastenbesparingen leiden vanwege de grote aantallen subsidieverleningen. Daarom verdient het aanbeveling dat ook die participanten met de aanwijzingen rekening houden. Daarbij wordt er op gewezen dat overleg met decentrale overheden over een gezamenlijke aanpak bij de vereenvoudiging van subsidieverstrekking door de centrale overheid en van decentrale overheden nuttig kan zijn. Inmiddels heeft overleg met de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) er al toe geleid dat een model Algemene subsidieverordening is ontwikkeld, gebaseerd op het Rijksbrede uniform subsidiekader.” Ook de meeste provincies hebben ervoor gekozen te werken conform de regels van het USK.

Maatwerk

Er zijn echter verschillende redenen om in het vraagstuk van het afleggen van verantwoording door subsidieontvangers in een netwerk voor meer maatwerk te kiezen. De belangrijkste reden is de al genoemde flexibiliteit. Die flexibiliteit kan gaan over verschillende aspecten, zoals wat verantwoord moet worden, wie verantwoording moet afleggen en wanneer verantwoording moet worden afgelegd. Klik hier voor meer informatie over de verschillende mogelijkheden.

Een goede verantwoordingsinrichting op maat is nog niet zo eenvoudig uitgedacht; het vraagt om oefening en ervaring. Medewerkers moeten bekend raken met een nieuw soort (inzet van een ) instrument. Het gaat niet alleen sec om het instrument zelf, maar ook om veranderd gedrag en andere processen en procedures binnen de overheidsorganisatie.
 

Mogelijkheden

In de verantwoording- en sturingsvormgeving kan veel worden gevarieerd (klik hier voor meer informatie over de keuze tussen standaardsystemen en maatwerk). Die variaties kunnen grofweg worden verdeeld in drie categorieën: wie, wat en wanneer.

Wie?

Aan wie?

Als door een netwerk (of zijn partners) verantwoording moet worden afgelegd, is het goed vooraf te doordenken aan wie verantwoording moet worden afgelegd. Grofweg kan een driedeling worden gemaakt:

  1. Verantwoording tussen de betrokken partijen binnen het netwerk zelf (bv. een beleidsmedewerker van de provincie, de onderzoeker van een kennisinstelling die bij het project betrokken is, en een medewerker van een betrokken reclamebedrijf). Dit gebeurt vaak informeel, mondeling in vergaderingen of per e-mail. De vorm en intensiteit kan worden bepaald door de wensen van de mensen in het netwerk.

  2. Verantwoording aan publieke partners (die het netwerk financieren). De partners willen weten hoe het geld is besteed en welke doelen zijn behaald. Omdat het wegzetten van publiek geld in de maatschappij met waarborgen is omkleed, denk aan democratische legitimatie en rechtmatigheid, zijn er bepaalde minimumeisen aan deze verantwoording verbonden.

  3. Verantwoording aan private partners. Deze partners willen weten hoe het met het project en het netwerk gaat en of doelen worden behaald. Naar aanleiding van deze verantwoording kunnen zij besluiten om betrokken te blijven of om meer geld te investeren. De minimumeisen voor deze verantwoording mogen de partners in grote mate zelf bepalen, want zij zijn minder dan publieke partners gebonden aan bepaalde regels.

Door wie?

Het is belangrijk dat duidelijk is wie verantwoordelijk is voor de verantwoording (aan de overheidsorganisatie). Dit kan tevens gevolgen hebben voor de (ervaring van) gelijkwaardigheid en efficiëntie. Grofweg zijn de volgende situaties mogelijk:

  1. De (medewerker van de) overheidsorganisatie die in het netwerk zit, is verantwoordelijk zijn voor de externe verantwoording naar zijn of haar eigen organisatie. Deze aanpak kan bijdragen aan een gelijkwaardigere samenwerking en bovendien efficiëntievoordelen hebben.

  2. Een aangewezen partner (penvoerder) is verantwoordelijk voor de verantwoording van het gehele netwerk (samenwerkingsverband). Dit kan efficiëntievoordelen hebben, zowel voor het netwerk als voor de overheidsorganisatie.

  3. Alle individuele partners zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen verantwoording. Waarschijnlijk kost dit meer tijd dan de andere opties, maar het kan ook voor meer zekerheid, overzicht en duidelijkheid zorgen, als alle partners verantwoordelijk zijn voor hun eigen aandeel.

Wat?

Als verantwoording moet worden afgelegd, is het goed te bedenken over wat precies en in welke vorm verantwoording moet worden afgelegd. Vaak wordt bij de invulling van verantwoordingsverplichtingen gewerkt met categorieën; onderscheid wordt dan gemaakt naar de hoogte van het subsidiebedrag.

Er kan over verschillende aspecten van een project verantwoording worden afgelegd, bijvoorbeeld over:

  • De verrichte activiteiten;
  • Het voldoen aan de aan de subsidie verbonden verplichtingen; en
  • De (rechtmatige) besteding van gelden.

Wat steeds vaker voorkomt, is dat niet zozeer over de verrichte activiteiten moet worden gerapporteerd, maar meer over de behaalde prestaties. Of dit uitkomst biedt, verschilt naargelang de omstandigheden van het geval:

Prestatie Activiteit
  • Resultaatsverplichting
  • Inspanningsverplichting
  • Prestatie is belangrijk
  • Activiteit is belangrijk
  • Vele activiteiten mogelijk
  • Eén activiteit mogelijk
  • Veranderingen verwacht
  • Geen veranderingen voorzien
  • Veel onduidelijkheid over welke acties nodig zijn
  • Duidelijkheid over activiteiten
  • Flexibiliteit
 

 

Verantwoording kan daarnaast in vele vormen worden gevraagd, van een foto die gemaakt is tijdens een activiteit tot een uitgebreide accountantscontrole. Zo wordt vaak gewerkt met:

  • Een inhoudelijk verslag;

    • Een jaarverslag van de subsidieontvanger volstaat in sommige gevallen ook;

  • Een financieel verslag;

    • Een financieel jaarverslag van de subsidieontvanger, een balans en/of een winst- en verliesrekening volstaat in sommige gevallen ook;

  • Een verklaring over de rechtmatige besteding van de subsidies, al dan niet opgesteld door een accountant.

Wanneer?

Op verschillende momenten kan verantwoording worden afgelegd door partners in het netwerk. Het geschikte moment hangt vaak af van de gewenste sturingsmogelijkheden. Er kan onderscheid worden gemaakt in verantwoordingsmomenten op verschillende gronden:

  1. De momenten op een tijdlijn zijn voorafgaande aan de start van het project (met de opmerking dat niet altijd duidelijk is wanneer een project ‘start’), gedurende het project en na afloop van het project. Gedurende het project kan bijvoorbeeld worden gewerkt met voortgangsoverleg of tussentijdse rapportages.

  2. Verantwoording kan continu worden afgelegd of slechts op enkele momenten. Tussenvarianten zijn ook mogelijk, zo kan in het begin van het project om veel verantwoording worden gevraagd en later alleen op vaste momenten. Een ander voorbeeld is dat er veel contact- en verantwoordingsmomenten zijn tijdens de belangrijkste fasen van een project en daaromheen minder.

  3. Wanneer verantwoording moet worden afgelegd, kan ook verschillen per project dat gesubsidieerd wordt binnen een bepaalde regeling. Steeds vaker wordt alleen steekproefsgewijs gecontroleerd en niet bij alle projecten. Ook kan de overheidsorganisatie om verantwoording vragen als er signalen worden opgevangen, bijvoorbeeld door signalen van bij de projecten betrokken personen of aandacht in de media, dat het project niet naar behoren verloopt.

  4. Sommige subsidieverstrekkers werken met een meldingsplicht: de ontvanger is verplicht te melden als het aannemelijk is dat de gesubsidieerde activiteit niet, niet tijdig, niet geheel of niet volgens alle daaraan verbonden verplichtingen zal worden verricht (zie Wijzigingen en handhaving voor meer informatie).

  5. In een subsidierelatie bestaan vaak, maar zeker niet altijd, verschillende momenten waarop besluiten worden genomen (klik hier voor een overzicht van veel voorkomende besluiten ). Het ligt voor de hand dat de verantwoordingsverplichtingen verbonden zijn aan zulke momenten. Een goed voorbeeld zijn besluiten tot voorschotverstrekkingen. Op die momenten kan een tussentijdse rapportage worden gevraagd of op een andere (informele) manier contact worden gezocht om zicht te krijgen op de voortgang van het project. Overigens die goed te worden vastgelegd en gecommuniceerd wat op dat moment wordt gecontroleerd en goedgekeurd. Het komt in de praktijk regelmatig voor dat in het kader van de voorschotbeschikking een beperkte controle plaatsvindt, terwijl de subsidieontvanger veel meer materiaal heeft aangeleverd en denk dat dat allemaal is bekeken en goedgekeurd door de geldverstrekkende instantie. Dan kan nog een onaangename verrassing volgen op andere controlemomenten.

Automatisering en digitalisering

Bij de verantwoordingsinrichting kan ook gevarieerd worden in de mate en vorm van automatisering en digitalisering. Verantwoording via e-mail of een digitaal loket is waarschijnlijk vaak efficiënter dan via papieren brieven. Ook moet hier de mogelijkheid van blockchain worden genoemd (klik hier voor meer informatie).

Accountantscontrole

Los van de subsidierechtelijke regels en mogelijkheden, zijn er ook andere kaders om rekening mee te houden bij het inrichten van de verantwoording. Eén daarvan is veelgenoemd, namelijk de accountantscontrole. Klik hier voor meer informatie.