Netwerksubsidie

  • Efficiëntere en doelmatigere uitvoering
  • Vermindering administratieve lasten
  • Meer (politieke) legitimatie van het project
  • Afhankelijkheid penvoerder
  • Weinig grip op de interne verhouding tussen deelnemers
  • Deelnemers zijn erg van elkaar afhankelijk

J. Bestuurskundige informatie

Introductie: besturen vanuit het maatschappelijk belang

Overheidssturing in netwerken gaat over het vermogen van de overheid om ook – of juist – temidden van een complexe én betrokken samenleving doelen te realiseren1. Daarom zoekt de overheid naar werkwijzen, instrumenten en vormen van samenwerking die hier goed bij passen. Bij de keuze voor, en inrichting van, een financieringsinstrument zijn er belangrijke bestuurlijke afwegingen. Deze hebben betrekking op (1) de bestuurlijke ambitie om een bepaalde publieke waarde te realiseren, (2) de sturingsbenadering om die ambitie te realiseren en (3) de maatschappelijke dynamiek die bij kan dragen aan het realiseren van publieke waarde.

Het eerste uitgangspunt bij overheidssturing is de bestuurlijke ambitie om publieke waarde te realiseren. Wat is hier het maatschappelijk belang en de ambitie van het overheidsbestuur? Welke ambities zijn er op dit specifieke domein? Zijn er specifieke resultaten die moeten worden gerealiseerd? En welke ambities zijn er op het gebied van draagvlak en maatschappelijke betrokkenheid?

Het tweede uitgangspunt heeft betrekking op de sturingsbenadering van de overheid. Publieke waarde kan worden gerealiseerd door de overheid, maar ook door de markt en door de samenleving. Daarom zijn voor het realiseren van de bestuurlijke ambitie verschillende sturingsbenaderingen mogelijk (Zie het NSOB essay uit 2015: Van der Steen, Scherpenisse & van Twist, Sedimentatie in sturing; Systeem brengen in netwerkend werken door meervoudig organiseren). Zo’n sturingsbenadering gaat om het kiezen van de meest kansrijke route naar het doel. Dit gaat onder andere over de vraag of de overheid zich hiërarchisch, als partner of als facilitator opstelt en over de vraag of overheidssturing is gericht op het realiseren van specifieke resultaten of gericht op het realiseren van een bepaald (bijvoorbeeld rechtmatig of participatief) proces.

Als gekozen wordt voor netwerksturing, is het derde uitgangspunt hoe het instrumentarium zo kan worden ingezet dat het daadwerkelijk past bij de maatschappelijke dynamiek. Dit vergt inzicht in de vormen en ontwikkelingen in het netwerk. Welke maatschappelijke organisaties, bedrijven, initiatieven of burgers zijn op dit thema actief en kunnen met financiering worden ondersteund om bij te dragen aan het realiseren van de publieke waarde? Wat is de huidige dynamiek in het netwerk: zijn er al partijen actief, huidige initiatieven die kunnen worden ondersteund, of is het hier bijvoorbeeld de uitdaging om participatie op dit thema tot stand te brengen? Gaat het om een stabiele vorm van maatschappelijke betrokkenheid, of is deze incidenteel?

Het inzicht in deze maatschappelijke dynamiek is nodig om tot een passende vorm van financiering te komen. In andere woorden: financiering moet niet alleen juridisch goed geregeld zijn, maar ook passen bij de maatschappelijke dynamiek waarvoor het bedoeld is (Zie essay NSOB uit 2018: Scherpenisse & van der Steen, Gepast geregeld; tijdig financieren in netwerken). Hieronder gaan we in op een aantal aandachtspunten voor het ‘passend maken’ van de netwerksubsidie.

Netwerksubsidies: het mobiliseren van het netwerk

Bij het mobiliseren van het netwerk zijn een aantal aandachtspunten van belang:

  • Netwerken als levende organismen: netwerken moeten zichzelf doorgaans gaandeweg uitvinden. Wat ze zijn en waartoe ze er zijn, kan gedurende het proces veranderen. Bijvoorbeeld doordat ingezien wordt dat er een andere koers nodig is, doordat het netwerk doorgroeit met nieuwe partijen met een andere inbreng of omdat een netwerk een volgende fase ingaat waarin andere activiteiten nodig zijn. Het is de uitdaging om in de netwerksubsidie ruimte in te bouwen voor dit ‘levende’ karakter van netwerken, zodat er kansen zijn voor doorontwikkeling.

  • Stoppen als standaardoptie in een vastlopend proces: soms gaat het in netwerken niet goed. Er kan sprake zijn van conflicten, te weinig productiviteit of mislukte experimenten. In sommige netwerken komt het dan wel weer goed en soms is zo’n strijd zelfs nodig om tot mooie resultaten te komen. In andere netwerken blijft het echter vast zitten en stranden de pogingen tot verbetering. Bij meerjarige afspraken over financiering is het dan van groot belang dat er een mogelijkheid is om te kunnen stoppen met het traject. Vaak is echter de neiging om meer vertrouwen te geven en nog even door te gaan. Men wil een ‘betrouwbare overheid’ zijn. Doorgaan is de lijn en stoppen de uitzondering. Daarom kan het vooraf van meerwaarde zijn om condities of drempelwaardes af te spreken waarbij er gestopt wordt, tenzij er hele goede redenen zijn om toch door te gaan.

  • Verschillende tijdhorizonnen: In een netwerk nemen partijen deel die ieder een eigen invalshoek, doel en belang voor ogen hebben. Deze sluiten niet automatisch op elkaar aan. Daarin schuilt een belangrijke kracht van de netwerksubsidie: het vraagstuk wordt vanuit verschillende perspectieven en disciplines aangevlogen, en waar mogelijk worden deze op elkaar afgestemd. Het betekent echter ook dat soms de ene partij een ander tijdhorizon heeft dan de andere. Zo kan het gebeuren dat de ene partij de ‘winst’ al binnen heeft, en niet meer bijdraagt aan de doelstellingen van partij B die verder in de tijd liggen. Zeker voor de overheid gelden er vaak heldere tijdhorizonnen, gekoppeld aan politieke termijnen, die kunnen conflicteren met de tijdhorizonnen van andere partijen. Het is de kunst om hier aandacht voor te hebben en ook afspraken te maken over (duurzame) betrokkenheid van de verschillende partijen.

  • De agenda uit het netwerk laten volgen: In tegenstelling tot reguliere subsidies, vindt de agendavorming hier eerst in het netwerk plaats (al dan niet met de overheid als één van de partners) en worden daarna pas de kaders opgericht. Het eindigt dus niet met het zoeken naar de partijen die bij de regeling passen, maar andersom: het begint bij partijen die de inhoud ontwikkelen die vervolgens vertaald kan worden in de juridische regeling ten behoeve van de uitvoering.

1 NSOB (2014): Leren door doen.