Right to Challenge

  • Sociale winst
  • Innovatie
  • Maatwerk binnen buurt of wijk
  • Actiever contact met de burger
  • Imago
  • Andere houding overheid
  • Complexiteit
  • Moeilijk meetbaar
  • Bestaande contracten
  • Back-up plan

I. Bestuurskundige informatie

Introductie: besturen vanuit het maatschappelijk belang

Overheidssturing in netwerken gaat over het vermogen van de overheid om ook – of juist – temidden van een complexe én betrokken samenleving doelen te realiseren . Daarom zoekt de overheid naar werkwijzen, instrumenten en vormen van samenwerking die hier goed bij passen. Bij de keuze voor, en inrichting van, een financieringsinstrument zijn er belangrijke bestuurlijke afwegingen. Deze hebben betrekking op (1) de bestuurlijke ambitie om een bepaalde publieke waarde te realiseren, (2) de sturingsbenadering om die ambitie te realiseren en (3) de maatschappelijke dynamiek die bij kan dragen aan het realiseren van publieke waarde.  

Het eerste uitgangspunt bij overheidssturing is de bestuurlijke ambitie om publieke waarde te realiseren. Wat is hier het maatschappelijk belang en de ambitie van het overheidsbestuur? Welke ambities zijn er op dit specifieke domein? Zijn er specifieke resultaten die moeten worden gerealiseerd? En welke ambities zijn er op het gebied van draagvlak en maatschappelijke betrokkenheid?

Het tweede uitgangspunt heeft betrekking op de sturingsbenadering van de overheid. Publieke waarde kan worden gerealiseerd door de overheid, maar ook door de markt en door de samenleving. Daarom zijn voor het realiseren van de bestuurlijke ambitie verschillende sturingsbenaderingen mogelijk (Zie het NSOB essay uit 2015: Van der Steen, Scherpenisse & van Twist, Sedimentatie in sturing; Systeem brengen in netwerkend werken door meervoudig organiseren). Zo’n sturingsbenadering gaat om het kiezen van de meest kansrijke route naar het doel. Dit gaat onder andere over de vraag of de overheid zich hiërarchisch, als partner of als facilitator opstelt en over de vraag of overheidssturing is gericht op het realiseren van specifieke resultaten of gericht op het realiseren van een bepaald (bijvoorbeeld rechtmatig of participatief) proces. 

Als gekozen wordt voor netwerksturing, is het derde uitgangspunt hoe het instrumentarium zo kan worden ingezet dat het daadwerkelijk past bij de maatschappelijke dynamiek. Dit vergt inzicht in de vormen en ontwikkelingen in het netwerk. Welke maatschappelijke organisaties, bedrijven, initiatieven of burgers zijn op dit thema actief en kunnen met financiering worden ondersteund om bij te dragen aan het realiseren van de publieke waarde? Wat is de huidige dynamiek in het netwerk: zijn er al partijen actief, huidige initiatieven die kunnen worden ondersteund, of is het hier bijvoorbeeld de uitdaging om participatie op dit thema tot stand te brengen? Gaat het om een stabiele vorm van maatschappelijke betrokkenheid, of is deze incidenteel?

Het inzicht in deze maatschappelijke dynamiek is nodig om tot een passende vorm van financiering te komen. In andere woorden: financiering moet niet alleen juridisch goed geregeld zijn, maar ook passen bij de maatschappelijke dynamiek waarvoor het bedoeld is (Zie essay NSOB uit 2018: Scherpenisse & van der Steen, Gepast geregeld; tijdig financieren in netwerken). Hieronder gaan we in op een aantal aandachtspunten voor het ‘passend maken’ van de right to challenge. 

Right to Challenge: het mobiliseren van het netwerk

Bij het mobiliseren van het netwerk zijn een aantal aandachtspunten van belang:

  • De volgorde wordt omgekeerd: er komt geen uitvraag vanuit de overheid naar initiatieven, maar een uitdaging vanuit de samenleving. Die komt niet op een door de overheid gepland moment, maar als het momentum in de samenleving daar is. De Right to Challenge maakt het voor burgers mogelijk om initiatief te nemen wanneer zij dat van belang vinden. Het vraagt zodoende ook flexibiliteit van het bestuur om hierop in te spelen, zodra het zich voordoet.
  • Zorgvuldige weging, snelle behandeling: als het moment zich voordoet dat initiatiefnemers zich melden met een challenge, is dat voor het bestuur het ‘startpunt’ van het traject maar voor de initiatiefnemers is er vaak al een lange aanloop geweest. Buurtbewoners hebben bijvoorbeeld met elkaar overlegd, ideeën besproken, afspraken gemaakt en een plan uitgewerkt. Het indienen van een challenge is dan in het ‘ritme van de straat’ niet zomaar een moment, maar een momentum dat vaak gepaard gaat met hoge verwachtingen en enthousiasme. Het is dan voor de behandeling van de challenge van belang om een goede balans te vinden tussen voldoende reactiesnelheid (zodat het momentum niet voorbij gaat) en een zorgvuldige weging en uitwerking van de challenge. 
  • Een eenmalige challenge, biedt kansen voor duurzame participatie: voor de uitvoering van bepaalde publieke taken gaat de overheid lange termijn relaties aan met opdrachtnemers. Als de samenleving zo’n taak zelf in eigen beheer wil uitvoeren, bijvoorbeeld als een buurtvereniging het onderhoud aan speeltoestellen wil overnemen, dan kan ook dat een duurzaam karakter krijgen. Het is daarom van belang om, voorbij het moment van de challenge, te kijken naar de kansen voor verduurzaming van de participatie. Als zich bijvoorbeeld een netwerk heeft gevormd dat zich op één project heeft gericht, liggen er wellicht ook kansen om dit netwerk vaker te betrekken bij beleidsvorming en de realisatie van publieke waarden.